Программа для технологических компаний, которая позволяет провести тестирование новейших решений в реальных условиях на городских и коммерческих площадках
Пилотное тестирование инновационных решений
Компаниямс инновационным продуктом
Московские и региональные разработчики инновационных технологий
Взаимодействие с потенциальными потребителями и заказчиками
Грант до 2 млн. рублей на проведение тестирования
Информационное сопровождение и поддержка
Экспертная оценка уникальности и конкурентоспособности решения
Выход на продажи и внедрения
Обратную связь об эффективности инновационного решения или рекомендации по доработке
* Требования согласно постановлению Правительства Москвы № 631-ПП от 27 мая 2020 г.
Наличие лицензии (в случае осуществления лицензируемых видов деятельности)
Отсутствие проведения процедуры банкротства, приостановления деятельности, процедуры реорганизации, ликвидации.
Наличие прав на результаты интеллектуальной деятельности предлагаемого инновационного решения.
Финансовая поддержка проведения пилотных тестирований инновационных решений на городских площадках
Получи Грантна проведение пилотного тестирования
Максимальный размер гранта
Гранта предоставляется авансом
Площадкам пилотного тестирования
Государственные и коммерческие организации, расположенные в Москве, имеющие в наличии инфраструктуру и квалифицированные кадры
Регистрация на территории города Москвы
Скаутинг актуальных инноваций под конкретные задачи организации
Возможность сравнить новый продукт с используемыми аналогами
Тестирование продукта перед покупкой при сопровождении разработчика
Повышение эффективности деятельности за счет применения инноваций
Для государственных учреждений города Москвы — наличие согласия органа исполнительной власти города Москвы, осуществляющего функции и полномочия учредителя
Площадка пилотного тестирования
Пилотных тестирований завершено
Заявок на грант уже одобрено
Подробнеео пилотных тестированиях
По программе пилотного тестирования:
Косарынский Сергей Вячеславович
Афонина Валентина Алексеевна
Григорьян Карине Арамаисовна
Представьте ситуацию: ваш начальник попросил вас разработать новый сервис для привлечения или удержания клиентов и вы придумали несколько идей, которые могут сработать. Проблема в том, что вы точно не знаете, какая из идей лучше других. Также у вас нет времени и ресурсов для того, чтобы внедрить все идеи и выявить наиболее эффективную. Это один из примеров ситуации, когда можно прибегнуть к запуску так называемого пилотного проекта. Реализуя его, вы можете протестировать свои идеи в небольших масштабах прежде, чем возьмете на себя большие риски и привлечете ресурсы для реального проекта.
Зачем нужен пилотный проект?
Современный бизнес не может выжить и процветать, если не внедряет инновации, которые в свою очередь требуют разработки и применения новых идей. Инновации по своей сути всегда несут большие риски: основные предположения могут быть неправильными, в новых продуктах ваши клиенты могут не нуждаться, также как и в ваших идеях. Это очень непредсказуемая сфера бизнеса. Конечно, если проект сработал, находится масса людей, которые точно знали, что так и будет, однако им все равно никто не верит. Можно предсказать успех одного продукта в отдельности, но затем наверняка наступит момент больших заблуждений относительно других проектов.
Вот почему так важен пилотный проект. Тестируя идеи, вы можете приблизительно предсказать их успех в более крупном масштабе. Кроме того, это возможность учиться на своих ошибках, так как что они будут не такими катастрофическими, если бы речь шла о полном проекте. Вы можете дорабатывать и улучшать свои продукты и сервисы.
Пилотный проект может касаться самых простых (изменение приветственного сообщения на вашем сайте) или сложных вещей (тестирование нового продукта на небольшом количестве клиентов).
Пилотный проект и риск
Пилотные проекты могут показаться несовершенными, ведь даже в случае успешного тестирования никто не гарантирует вам успех. Однако это своего рода стартовая позиция, от которой можно отталкиваться и уже от вас зависит, какие выводы вы сделаете. В конце концов вы можете управлять рисками, ведь маневренность пилотного проекта очень высока. Поиск слабых мест в проекте тоже может сэкономить вам много денег и времени.
В краткосрочной перспективе пилотный проект может показаться слишком рискованным и не стоящим усилий. Но в долгосрочной — можно приобрести массу преимуществ, поэтому многие бизнесмены сходятся на том, что пилотные проекты чаще все-таки нужны. Вы учитесь понимать, почему некоторые идеи работают, а некоторые нет, что тоже можно считать хорошей причиной для внедрения этого метода.
Как организовать пилотный проект
Так же, как и в научном эксперименте, первым шагом будет создание гипотезы: это ваше предположение о том, что случится, если ваш тест будет успешным. Это что-то вроде «Перемещение навигации сайта на левую сторону экрана поможет удерживать посетителей на нем дольше».
Когда вы создали гипотезу, ответьте на такие вопросы:
- Можно ли измерить, что случится, если вы проведете определенные изменения? То есть вам нужно выяснить, провалится или будет успешным ваш тест в этих случаях.
- Подходит ли ваша идея команде или организационной стратегии, целям и ценностям?
Если хотя бы на один вопрос ответ «нет», значит вам нужно пересмотреть свою гипотезу и улучшить ее.
Также крайне важно понять, при каких условиях эксперимент будет признан успешным. Как это измерить? Как выглядит успех в вашем случае? Скорее всего это будут цифры — запросы, количество посещений, продажи, доходы.
Разработка эксперимента
Что именно вы будете тестировать и на какой период рассчитан эксперимент? Тестирование нового продукта может показаться сравнительно простым — вам нужно запустить эксперимент на определенный промежуток времени и определить, как вы будете измерять успех проекта. Однако все становится намного сложнее, если вы создаете модификацию существующего продукта.
Предположим, вашей гипотезой было: «Открытие магазинов в 10 утра принесет больше прибыли». Если у вас четыре магазина, вам нужно их разместить в две условные группы — два магазина будут открываться в 10 утра, остальные два не изменят своего расписания. Через три месяца вы можете сравнить результаты и сделать вывод о том, стоит ли внедрять новое расписание для двух других магазинов. Конечно, ваши ставки повысятся, если у вас всего один магазин, да и пилотный проект создать не получится, однако наш пример с четырьмя магазинами является удачным.
Ваш эксперимент должен быть максимально простым. Чем сложнее он, чем больше самых разных факторов, тем более размытым получится результат. А чтобы получить более точный, могут понадобиться годы.
Запуск эксперимента
Проинформируйте всех сотрудников о начале эксперимента. Они должны знать почему вы его проводите и каким образом он будет проведен. Когда эксперимент начался, на первых порах нужно тщательно наблюдать за ним и выявлять факторы, которые могут помешать его чистоте. Например, на ваши продажи может повлиять плохая погода, поэтому тот факт, что вы открываетесь в 10 утра можно уже даже не рассматривать как реальный фактор.
Если же вы запускаете новый сервис или продукт, обязательно скажите своим клиентам об этом — это защитит вашу репутацию. К тому же люди обычно любят принимать участие в экспериментах и ценят, когда их просят об этом.
Анализ результатов
Сравните фактические результаты со своей гипотезой:
- Что должно было случиться и что на самом деле случилось?
- Есть ли разница? Почему?
- Был ли эксперимент успешен?
- Были ли непредвиденные обстоятельства во время проведения эксперимента? Как это можно использовать?
После проведения эксперимента вы чему-то научились и что-то поняли. Не сбрасывайте со счетов и свой личный опыт. Как можно использовать его для следующих экспериментов? Например, теперь вы можете предположить и проверить гипотезу, стоит ли открывать магазин в другое время.
Желаем вам удачи!
Пилотирование, — достаточно привычная тема для компаний любого размера, которые не всегда готовы принять окончательное и бесповоротное решение об использовании того или иного инструмента, подхода, решения.
Вы ведь знаете, что такое пилотирование, правда?
Не буду сильно углубляться в определение и задачи пилотных проектов, скажу только, что:
Классическими плюсами пилотирования обычно являются:
- Минимизация риска (отказаться от пилота, если что, проще, быстрее и дешевле, по сравнению с внедрением прямо целиком)
- «мягкая» адаптация инициативы, связанной с пилотируемой штукой, внутри компании, то есть плавное, грамотное управление вопросами change management
- Возможность собрать по результатам пилотирования необходимую информацию, статистику, понять (в малых масштабах) что работает, что не работает, для того, чтобы к промышленному, большому решению приступать уже с более правильным планом внедрения.
А минусами соответственно:
- Затянутый процесс принятия решения
- Отложенное решение, влияющее порой на
- Удлиненный Time-to-market, если пилот находится на критическом пути.
Пилотирование Enterprise 2. 0 решений, collaboration software и социальных сетей, — тема отдельно стоящая и достаточно тонкая.
Чего вы хотите добиться при обычном пилотировании, и как вы его делаете?
Правильно, вы (если вы умная компания, на что я очень надеюсь) привлекаете к пилотированию лидеров и экспертов. Зачем? Конечно же, для того, чтобы они, освоив новую тему, инструмент, технологию или продукт, смогли быстро, достойно, авторитетно, доступно (добавьте нужное. ) принести это в коллектив, уменьшив риски сопротивления, неприятия в коллективе, увеличив скорость, простоту и качество внедрения.
На всякий случай, если вы не очень умная компания, вы к пилотированию привлекаете людей по остаточному принципу, что означает просто увеличение рисков и минимизацию смысла пилотирования. Ну это другая история, мы не про вас.
Это же классика управления изменениями 😉
Говоря проще, от пилота до внедрения вы должны построить такую сеть (network) из правильных людей (агентов влияния, лидеров изменений и пр. ), которая правильно «ляжет» на коллектив, сохранив, или даже улучшив, его эффективность.
Коллектив, — тоже своего рода социальная сеть, просто об этом мало кто думает, и мало кто использует. Социальная сеть здесь означает люди и их связи, отношения (тут не имеется в виду социальная сеть в интернет типа Одноклассники или ВКонтакте).
Итак, в процессе традиционного пилотирования:
- Метрики: Вы собираете метрики, нужные для измерения процессов, сравнений (до и после) и вообще, для принятия обоснованных решений
- Уроки: Вы собираете уроки, какие в пилоте недостатки, ошибки, что нужно докрутить, чтобы все при внедрении заработало, и было хорошо
- Воздействие при внедрении: Вы воздействуете (через агентов влияния и агентов изменений) на наиболее важные и критичные узлы вашей социальной сети (на ключевых людей коллектива), чтобы процесс изменений происходит гладко.
Вроде ничего такого. Как всегда. Как обычно.
Но как нужно пилотировать Enterprise 2. 0? Как пилотировать социальные сети? В чем их такая замечательная особенность?
Дело в том, что на 80-90% внедрение корпоративных соцсетей или Enterprise 2. 0 решений, — это не технология, а люди.
И если бы задача стояла настолько узко, чтобы просто внедрить инструмент, то и вопросов бы не было, потому что это хорошо ложится в описанный выше подход-фреймворк.
Но здесь есть одно большое НО! Пройдемся по списку результатов пилотирования еще раз:
- Метрики: Метрики соцсети начинают появляться, и становятся значимыми только тогда, когда сеть живет. Живет полной жизнью, и работают законы больших чисел. Это означает, что п.1) традиционной схемы перестает работать.
- Уроки: Уроки пилотирования социальной сети (если речь не идет о пилотировании технологии или технической части решения), — опасно или просто невозможно применять для коррекции планов массового внедрения или прогнозирования будущего. Причины те же. Малая, молодая сеть и большая, зрелая, — это две совершенно разных сети.
- Воздействие при внедрении: Принцип внедрения соцсети с точки зрения теории управления изменениями также отличен от классического. Для того, чтобы пропилотировать сеть (если уж вы такое собрались делать), вам нужно не с лидерами изменений работать. Вам нужно попытаться воссоздать сеть в соотношении 90-9-1 (известный закон соцсети, если будут вопросы, уточню), а это значит, что и принципы формирования команды пилотирования, взаимодействия ее членов, — все это совсем другое. Более того, промышленное расширение соцсети, — это рост по всем параметрам, это не перенос экспертизы участников пилотирования, что означает опять же невозможность делать прогнозирование будущего, и использовать результаты пилотирования для планирования внедрения.
Социальная сеть имеет жизненный цикл. В отличие от технического устройства или программы, которые до и после работают примерно одинаково, ведь функционал по сути не меняется, социальная сеть, ее признаки и характеристики со временем и в зависимости от количества участников, конфигурации (заметьте, динамической конфигурации, то есть меняющейся во времени) существенно меняются.
Просто невозможно и неправильно изучать поведение или лечить ребенка инструментами, мерками и показателями, которыми вы то же делаете в отношении взрослых. Тем более отличными должны быть подходы к грудному ребенку и так далее.
Ни метрики, ни какие-то сложные количественнные показатели, и уроки, которые вы извлекаете на ранней стадии жизни, ни могут и не должны подвергаться такому же (подчеркиваю, такому же) изучению, что и для взрослых.
Это означает, что вы не можете никак использовать результаты неполноценного пилотирования соцсети для прогнозирования того, какой она, ее работа и показатели будут в будущем.
Так что же делать?
Пилотирование можно и нужно делать в отношении инструмента (collaboration software, ПО, платформа): удобство использования, цена, функционал, TCO (total cost of ownership), простота и удобство интеграции с вашими корпоративными системами, возможности получения аналитической информации (метрики и проч. ), и так далее.
Но если вы собираетесь пилотировать, как будет работать или выглядеть ваша будущая корпоративная социальная сеть (полноценное Enterprise 2. 0 — решение), вы, скорее всего, совершаете ошибку, и просто потратите время и деньги впустую.
Социальную сеть не нужно пилотировать. Ей нужно дать жить и развиваться. Если вы все сделаете правильно, — то сеть вырастет до размеров полноценной, и вы будете получать преимущества, деньги и проч. А если сеть не разовьется, но вот вам и «пилотирование», — уроки на будущее, — что не надо делать, что нужно понять, извлечь, чтобы при промышленном внедрении, в следующий раз у вас что-то получилось.
Читайте, впитывайте, думайте, решайте.
Все очень просто. В ближайшее время (раньше или позже), вы, ваше подразделение, ваш бизнес, ваши бизнесы столкнутся в неизбежностью в той или иной форме приобщиться к Enterprise 2. Возможно, это будет называться как-то иначе. Возможно, это придет из маркетинга, может из продаж, может от HR, — это не важно.
И, как обычно, вы или (назначенный вами или кем-то там) менеджер проекта будете рисовать план. Цели там, задачи, сроки, ну как обычно.
И вот тогда, я надеюсь, вы вспомните про эту статью (или даже про будущие, еще не опубликованные статьи), и задумаетесь о стратегии внедрения.
Скорее всего, все будет как обычно, и вы попадете в статистику тех, про кого пишут «Their E2. 0 initiatives did not start from broad adoption (they were more pilot based)».
Ну ничего страшного. Если что, вы знаете, к кому обращаться.
Пилотный проект – это небольшой пробный, экспериментальный проект который выполняется с целью выявления потенциальных сложностей и значимых факторов, которые могут повлиять на процесс основного проекта и на его результат. Основной проект – это проект аналогичный пилотному, особенности которого и пытаются выявить заранее, выполняя пилотный проект. Пилотный проект является эффективным решением для инновационных и высокотехнологичных проектов с большой степенью неопределенности результата и пути его достижения. Он помогает смоделировать основной проект, предсказать и спланировать его реализацию.
Воспользуйтесь нашими услугами
Любое изменение, даже обещающее большие выгоды, несет опасения, что что-то может пойти не так. Ведь обычно нет никакого практического способа доказать, что проблемы либо легко разрешимы, либо они слишком малы по сравнению с выгодами. Есть также опасения неизвестности – проблем, которые мы даже не можем себе представить. Часто бывает трудно даже перевести ценность полученных преимуществ в реальное влияние на цель.
Доказательством правильности концепции является логическое обоснование, что концепция работает. Теоретически, хорошее Дерево будущей реальности (FRT) может представить такое доказательство, но оно не может быть достаточно хорошим, чтобы устранить все возможные проблемы, особенно заранее неизвестные.
Более надежный способ доказательства – моделирование концепции. Тем не менее, моделирование требует тщательной проверки, что лежащие в его основе исходные посылки справедливы в реальности, где рассматривается концепция. Проверить исходные посылки, лежащие в основе компьютерной модели и разработанные другими людьми, задача нетривиальная. Одна категория исходных посылок, которую необходимо тщательно проверить, это поведение неопределенности. Другим важным аспектом является определение реальных последствий, которые не были включены в модель. Например, большинство моделей не учитывают аспекты поведения человека, такие как Закон Паркинсона.
Самый надежный способ доказать концепцию – запуск пилотного проекта (пилота). Пилот должен дать более полное представление о ценности решения, выявить негативные ветви и их влияние, обеспечивая возможность обрезать эти ветви или уменьшить их негативное воздействие.
Пилот создает значительные трудности. Требуется больше внимания менеджеров, чем обычно для подобного проекта. Все пилоты направлены на доказательство концепции. Поэтому первейшей задачей планирования пилот является определение концепции, которую требуется доказать, и полученные с ее помощью преимущества, включая оценку уменьшения неопределенности, благодаря пилоту.
Давайте рассмотрим пример пилотного проекта для доказательства концепции Критической цепи (CCPM). Цель концепции – завершение проекта в срок, предпочтительно даже раньше реалистичных ожиданий. Концепция CCPM включает в себя планирование Критической цепи, сокращение время задачи и установку буферов, в частности буфера проекта. Ключевым моментом на этапе применения управления буферами является использование единственного механизма приоритетов. Выбор конкретного проекта должен быть основан на опасения, что завершение этого проекта в срок возможно лишь при особом внимании к этому проекту, иначе, результат будет непредсказуем.
Важно понимать, что пилоты должны быть запущены только тогда, когда существует глубокое убеждение, что концепция предлагает значительную ценность, но также может нанести ущерб.
Вот основные факторы при разработке правильного пилота:
- Возможность значительно уменьшить потенциальный ущерб от полного внедрения этой концепции.
- Предоставление достоверной информации о ценности от полной реализации.
- Ограниченное внимание со стороны руководства.
- Ограниченный объем инвестиций в пилотный проект.
- Ограниченные трудности для всей организации. Влияние пилота на ежедневное управление и деятельность организации в целом должно быть относительно низким.
Предложение для планирования пилота:
Определение априори показателей выполнения и правил принятия решений, чтобы понять, стоит ли внедрять концепцию в полном объеме после завершения пилота.
Речь идет о том, что если показатели и правила для такого решения не определены до реализации пилота, то существует высокая вероятность, что решение не будет принято, и ситуация, которая привела к пилоту – конфликт между верой в его ценность и обеспокоенность негативными явлениями, будет продолжаться до бесконечности.
- Улучшение наличия товара не приведет к значительному улучшению продаж:
Например, поскольку клиенты всегда имеют разумные альтернативы.Или, потому что короткие позиции не являются ходовыми. - Например, поскольку клиенты всегда имеют разумные альтернативы.
- Или, потому что короткие позиции не являются ходовыми.
- Новые уровни запасов, а также их влияние на денежные потоки, могут быть по-прежнему высокими, может быть, даже выше, чем сейчас.
- Транспортные расходы вырастут.
- Возникнут новые трудности при загрузке грузовиков очень малыми партиями товаров множества SKU.
- Привыкание к новым программным продуктам и их внедрение во многих местах займет много времени, вызывая проблемы в ежедневном управлении и тем самым нанося ущерб производительности.
Эти проблемы, в то же время, дают большие надежды на достижение решающего конкурентного преимущества за счет значительно улучшенной доступности и более низких уровней запасов, что приводит к решению запустить ограниченный пилот в качестве доказательства правильности концепции.
Как следует выбирать такой пилот?
Есть несколько возможных вариантов для реализации:
- Начать с реализации решения на центральном складе, но пока не внедрять его на региональных складах.
- Сфокусироваться на 3-4 региональных складах.
- Выбрать одно семейство продуктов, в том числе и ходовые, и неходовые, и охватить путь от центрального склада до нескольких (или даже всех) региональных складов.
Проблема определения характеристик хорошего пилота является одним из наиболее важных открытых проблем внедрения ТОС. Я настоятельно рекомендую TOCICO организовать публичное обсуждение несколькими известными экспертами TOC этой проблемы на следующей ежегодной конференции TOCICO.
Я хочу выразить свою собственную точку зрения на представленные выше варианты для пилотного проекта в цепи поставок.
Эффективность решения пополнения зависит от поддержания стабильного и гибкого потока, в соответствии с четким набором приоритетов, по всей цепи дистрибуции. Отношения с поставщиками должны быть тщательно продуманы заново, чтобы поддерживать настолько быстрое и частое пополнение, насколько это возможно. Большое количество различных поставщиков создает не меньшие трудности, чем огромное количество мелких розничных торговцев. И это часть общего плана внедрения – постепенно расти за счет поставщиков и розничной торговли.
Что пилот не может себе позволить, так это принести разочарование от результатов. Внедрение пилота только на центральном складе вызовет негативные последствия в участках цепи, которые не являются частью финального процесса. В регионах будут по-прежнему заказывать в относительно больших количествах, основываясь на своем локальном виде цепи поставок, заставляя центральный склад поддерживать высокие уровни запасов. Это легко может вызвать разочарование от результатов и отказ от полного внедрения решения.
Фокусировка внимания на ряде регионов вызывает две различных негативные ветви. Одна из них: до тех пор, пока центральный склад не может обеспечить быструю и надежную реакцию на запросы регионов, наличие товара в регионах находится под вопросом, что снова приводит к разочарованию. Другая отрицательная ветвь: регионы пилота могут потребовать и получить особое внимание. Это может привести к хорошим результатам пилота, но вызовет огромное сопротивление во всех других частях организации, потому что им придется работать в более жестких условиях.
Таким образом, я предпочел бы запустить пилотный проект на одном семействе продуктов, в том числе на центральном складе и во всех регионах для этого семейства продуктов. Я не вижу острой необходимости идти в розничную торговлю в рамках пилота, особенно когда она находятся в ведении другой организации. В результате пилота произойдет некоторое сокращение общих запасов на центральном складе плюс региональные склады, обеспечивая при этом отличную доступность. Розничные продавцы все еще могут заказать большими партиями, но большое количество ритейлеров позволит снизить негативное воздействие больших партий. Опыт приведет к лучшему пониманию реального воздействия на стоимость транспортировки и загрузки автомобилей, даже когда большинство грузовиков будут также перевозить товары, которые не являются частью пилота.
Я надеюсь, что этот пост поднимет обсуждение проблем в основе планирования пилотных проектов в различных решениях ТОС.
